西門子王海濱對話麥肯錫：從“雙料燈塔工廠”到“下一個(gè)中國制造”
西門子王海濱對話麥肯錫：從“雙料燈塔工廠”到“下一個(gè)中國制造”
本文轉(zhuǎn)載自麥肯錫《燈塔企業(yè)高層訪談實(shí)錄》，首發(fā)于麥肯錫公眾號(hào)，原文標(biāo)題為《西門子中國執(zhí)行副總裁王海濱：深耕中國、自我蝶變、共創(chuàng)未來》
自2018年榮膺世界經(jīng)濟(jì)論壇第一批燈塔工廠以來，西門子成都工廠在辦公室員工數(shù)量未增加的情況下，產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)了3~4倍的飛躍，原有的數(shù)字化用例亦升級為智能化用例，且組織仍在自我蝶變。2023年12月，成都工廠又榮獲“可持續(xù)燈塔工廠”稱號(hào)，成為西門子在中國的首個(gè)“雙料”燈塔。
西門子成都工廠部署了一套全面的數(shù)字化能源管理系統(tǒng)，在生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)了預(yù)測性維護(hù)，并引入基于AI的自動(dòng)化技術(shù)來識(shí)別和處理多達(dá)16種生產(chǎn)廢棄物，使單位產(chǎn)品能耗降低了24%，生產(chǎn)廢物減少了48%。
作為深耕中國的老牌外企，西門子如何不斷推動(dòng)組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新，加碼投入中國市場？
在本期“燈塔企業(yè)高層訪談實(shí)錄”中，麥肯錫全球董事合伙人侯文皓與西門子中國執(zhí)行副總裁、大中華區(qū)數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理王海濱展開了深度對話。
全員擔(dān)當(dāng)，自我蝶變
“盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型被認(rèn)為是‘一把手’工程,
但實(shí)際需要全體員工的參與，
每個(gè)人都要具備強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)”
侯文皓：首先，衷心祝賀西門子成都工廠榮獲世界經(jīng)濟(jì)論壇“可持續(xù)燈塔”的稱號(hào)。該工廠有何獨(dú)到的亮點(diǎn)？
王海濱：可持續(xù)發(fā)展是時(shí)代賦予我們的強(qiáng)大新動(dòng)力。2013年，西門子成都工廠竣工并投入運(yùn)營，其生產(chǎn)線數(shù)字化和自動(dòng)化程度較高，我們因此積累了豐富的數(shù)據(jù)資源。為實(shí)現(xiàn)“多快好省”的智能制造目標(biāo)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，同時(shí)應(yīng)對不確定性，提升韌性，以及推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展，我們需依托數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化決策，探索更佳發(fā)展路徑。
觀察近年來西門子成都工廠的主要變化，其核心在于數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘與應(yīng)用。這一變革主要體現(xiàn)在產(chǎn)線員工的日常工作中，如工作效率的提升、錯(cuò)誤率的降低以及快速尋求最優(yōu)解決方案等。在管理思維方面，我們始終強(qiáng)調(diào)對一線員工的賦能。我們在成都工廠踐行“決策下沉”這一新型管理思維，讓一線員工成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐的主力軍。同時(shí)，圍繞綠色發(fā)展的諸多創(chuàng)新理念也源自于一線員工，包括背后的技術(shù)手段如數(shù)字孿生、數(shù)據(jù)主線以及端到端思維等。
侯文皓：究竟是何種力量推動(dòng)著西門子成都工廠不斷深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
王海濱：過去，成都工廠在追求高績效的過程中秉持“KPI驅(qū)動(dòng)”的理念，如今已邁向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的新階段。相較于建廠初期，過去3~5年間，成都工廠發(fā)生的深刻變革，實(shí)為團(tuán)隊(duì)文化的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)為員工普遍具備更強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)（sense of ownership）。盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型被認(rèn)為是“一把手”工程，但實(shí)際上，它需要全體員工的參與，每個(gè)人都要具備強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何改變工作場景和模式。
侯文皓：如何讓一線人員“愿意做”、知道“怎么做”，最后“真正做到”？
王海濱：一線員工的主人翁意識(shí)植根于自身工作場景中的痛點(diǎn)，轉(zhuǎn)型與痛點(diǎn)是有機(jī)結(jié)合的，而非割裂開來。我們會(huì)將每個(gè)痛點(diǎn)都視為改變或成長的機(jī)會(huì)，由這個(gè)機(jī)會(huì)確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，因?yàn)樵搭^在于工作場景的某個(gè)具體需求、要解決的某個(gè)具體問題。與此同時(shí)，我們會(huì)鼓勵(lì)員工主動(dòng)提建議、提項(xiàng)目，這樣他們才會(huì)認(rèn)為這不是領(lǐng)導(dǎo)交給我們的項(xiàng)目，而是自己的項(xiàng)目。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場持續(xù)的征程，我以為并無企業(yè)能完全依賴外腦，長遠(yuǎn)的發(fā)展仍取決于內(nèi)腦。因此，企業(yè)需培育一些不可外包的核心競爭力。所以在員工賦能方面，成都工廠實(shí)施了各項(xiàng)學(xué)習(xí)機(jī)制，倡導(dǎo)工程師擔(dān)任老師，培訓(xùn)其他同事。每位員工均可自行決定是否提前一小時(shí)抵達(dá)公司參加培訓(xùn)課程（計(jì)入員工工時(shí)）。
通過這種機(jī)制，我們打造了學(xué)習(xí)型組織。在此基礎(chǔ)上，我們便能結(jié)合實(shí)際工作，思考新知識(shí)和新技術(shù)能否解決痛點(diǎn)。一般圍繞每個(gè)問題，我們會(huì)組成一個(gè)3~5人的團(tuán)隊(duì)合力攻關(guān)，公司也會(huì)設(shè)立相應(yīng)的表彰或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。如此一來，同事們感受到的成長也能反映在收入上，形成良性閉環(huán)，持續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的組織文化發(fā)展。
下一個(gè)“中國制造”
仍是中國制造
“我們對中國市場和制造業(yè)充滿信心，
我們有必要加大投資力度，
更深程度地融入中國市場”
侯文皓：西門子在中國扎根落地后，快速實(shí)現(xiàn)了理想的投資回報(bào)，在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)本土化時(shí)也更多聚焦于高端產(chǎn)品制造的本土化。西門子在中國的決策思維是什么？又對其他在華外企有何啟示？
王海濱：當(dāng)前中國制造業(yè)總產(chǎn)值占全球的比例高達(dá)35%1，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在500種主要工業(yè)產(chǎn)品中，有40%以上產(chǎn)品的最大產(chǎn)量均在中國實(shí)現(xiàn)2。以高質(zhì)量發(fā)展和先進(jìn)制造為標(biāo)志，中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級步伐日益加快。我們對中國市場和制造業(yè)充滿信心。
身為致力于服務(wù)并賦能制造業(yè)的西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)，我們的愿景是從市場調(diào)研、產(chǎn)品定義、研發(fā)到生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)全流程的中國本地化。中國市場是西門子至關(guān)重要的“市場”。為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我們有必要加大投資力度，更深程度地融入中國市場，以確保在競爭激烈的環(huán)境中保持核心競爭優(yōu)勢。
侯文皓：當(dāng)前，西門子成都工廠正致力于開展第四期項(xiàng)目建設(shè)，項(xiàng)目的主要投入方向?yàn)楹危?/div>
王海濱：主要投資方向包括兩項(xiàng)：其一，加大從德國到成都的產(chǎn)品導(dǎo)入量，擴(kuò)大成都工廠的生產(chǎn)規(guī)模。在工廠自動(dòng)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們要實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)品100%的本地化生產(chǎn)；其二，除了產(chǎn)能擴(kuò)張，我們還將重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。這支研發(fā)隊(duì)伍將更加注重根據(jù)中國市場需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，從源頭和底層上實(shí)現(xiàn)“中國創(chuàng)造”，確保業(yè)務(wù)的可持續(xù)成功。
侯文皓：麥肯錫中國區(qū)主席倪以理（Joe Ngai）先生在2023年首次提出“下一個(gè)‘中國’，在中國（The Next China is China）”的觀點(diǎn)。中國制造業(yè)有著“天時(shí)、地利、人和”的種種優(yōu)勢。我堅(jiān)信，下一個(gè)“中國制造”，仍是中國制造。
王海濱：我也深信如此。
侯文皓：在這個(gè)過程中，中國要擁抱世界，世界也要擁抱中國。西門子作為一個(gè)全球運(yùn)營的公司，如何在中國發(fā)揮紐帶與賦能作用，加強(qiáng)國際間的交流？
王海濱：2013年設(shè)立成都工廠時(shí)，我們主要借鑒了安貝格工廠的經(jīng)驗(yàn)。如今，許多新的實(shí)踐在成都得以展現(xiàn)，這些成功案例及新技術(shù)的應(yīng)用又“反哺”到德國工廠，這無疑是一種積極的轉(zhuǎn)變。舉個(gè)有趣的例子，成都工廠創(chuàng)立之初，我們稱安貝格工廠為母廠（mother factory），成都工廠為子廠（daughter factory）。而如今，我們將二者視為姊妹廠（sister factory）。這一稱謂的變化背后，正彰顯出了這種轉(zhuǎn)變。
此外，西門子在中德以及全球其他工廠間構(gòu)建了一個(gè)緊密的社區(qū)，通過分享最佳實(shí)踐和相互學(xué)習(xí)，不斷提升生產(chǎn)效率。我們迅速將成都工廠的成功案例推廣至其他工廠的類似場景中。同時(shí)，我們也關(guān)注如何通過西門子在自動(dòng)化技術(shù)、工業(yè)軟件、IT與OT融合以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面的經(jīng)驗(yàn)、方法論和文化傳承，賦能外部企業(yè)。
建大生態(tài)，惠及中小企業(yè)
“如何讓西門子的軟硬件技術(shù)造福于中小企業(yè)？
我們的想法是打造平臺(tái)，形成生態(tài)體系”
侯文皓：近期，西門子推出了名為西門子Xcelerator的開放式數(shù)字化平臺(tái)。請問西門子建立該平臺(tái)的初衷是什么？尤其對于中小型企業(yè)，它能帶來怎樣的價(jià)值？
王海濱：西門子Xcelerator平臺(tái)的創(chuàng)立源于西門子對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深度思考。大企業(yè)資金充足、人才儲(chǔ)備扎實(shí)，在推動(dòng)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面具備優(yōu)勢。但中小企業(yè)在資金、成本投入、人才完整性與可用性等方面，較大企業(yè)面臨更多挑戰(zhàn)。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型對中小企業(yè)而言，其緊迫性并不亞于大型企業(yè)。
如何讓西門子的軟硬件技術(shù)造福于中小企業(yè)？我們的想法是打造平臺(tái)，形成生態(tài)體系，其中不僅包括西門子，更涵蓋各行各業(yè)的不同角色，如最終用戶、智庫、咨詢公司、數(shù)字化領(lǐng)域的工程公司、系統(tǒng)集成者以及APP開發(fā)者等。
在生態(tài)圈中，這些多元的角色共同研究制造業(yè)中的典型場景，并提供切實(shí)可行的解決方案，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的XaaS模式（一切皆服務(wù)）。目前，我們已成功搭建西門子Xcelerator網(wǎng)站，并在該網(wǎng)站上發(fā)布了一系列用例及解決方案，針對性地解決不同使用場景中的實(shí)際問題。
侯文皓：如何降低軟件成本，使中小企業(yè)能夠支付得起？
王海濱：從西門子的角度出發(fā)，我認(rèn)為這涉及到銷售模式的轉(zhuǎn)型。過去在銷售工業(yè)軟件時(shí)，我們采取許可模式，客戶可一次性支付費(fèi)用，獲得終身使用權(quán)。然而，此類模式價(jià)格較高，許多中小企業(yè)難以承受相應(yīng)成本。
目前，工業(yè)軟件的銷售模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喣Ｊ?，即SaaS（Software as a Service）模式。客戶可按月度、半年或年度付款，因此降低了使用門檻，極大地提高了廣大中小企業(yè)的使用率。
侯文皓：中小型企業(yè)面臨高端人才短缺的挑戰(zhàn)，同時(shí)也需要在短期內(nèi)見到成效，您認(rèn)為中小型企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對？
王海濱：西門子成都工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以取得了巨大成功，其核心在于自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。這一理念同樣適用于中小企業(yè)。盡管中小企業(yè)在規(guī)模上可能不及大型企業(yè)，但它們同樣需要注重企業(yè)文化建設(shè)。只有讓每個(gè)員工都積極參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主動(dòng)擁抱新技術(shù)，解決實(shí)際工作中的問題，才能真正推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。因此，構(gòu)建自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
顛覆未來的，是創(chuàng)新者
“雖然當(dāng)前AI等技術(shù)在不斷發(fā)展，
但仍無法取代人類的創(chuàng)新能力。”
侯文皓：未來創(chuàng)新技術(shù)正快速發(fā)展、蜂擁而至，包括云技術(shù)、生成式AI以及5G等，這些技術(shù)將顛覆整個(gè)制造業(yè)。您對未來3~5年制造業(yè)發(fā)展的展望是什么？
王海濱：未來制造業(yè)變革的核心驅(qū)動(dòng)因素在于信息技術(shù)（IT）與運(yùn)營技術(shù)（OT）的深度整合，以及由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)價(jià)值。然而，當(dāng)前的教育體系對IT與OT的劃分依然涇渭分明，IT工程師與OT工程師之間，似乎存在著“隔行如隔山”的割裂。
所以我們要讓兩個(gè)領(lǐng)域的人才互相掌握對方的知識(shí)，不斷適應(yīng)和駕馭這個(gè)IT與OT融合的時(shí)代。為此，西門子在工廠自動(dòng)化和數(shù)字化的發(fā)展方向上提出了TIA（Totally Integrated Automation）的工程環(huán)境概念，未來將進(jìn)一步拓展為增強(qiáng)版的工程環(huán)境，我們將其稱為Industrial Operations X。即便員工的教育背景聚焦在IT或OT某一領(lǐng)域，但在該環(huán)境中，員工仍可輕松掌握并輕松實(shí)現(xiàn)IT與OT的融合，這是未來的發(fā)展方向。
侯文皓：您認(rèn)為在未來AI的賦能下，黑燈工廠是否會(huì)變得更加智能？人的作用是否會(huì)越來越小或被取代？
王海濱：我對這個(gè)問題的思考如下。假設(shè)有兩家工廠，一家是無人化的黑燈工廠，另一家是高度自動(dòng)化和數(shù)字化的工廠，但有人與機(jī)器設(shè)備和AI通過某種互動(dòng)來完成運(yùn)營。在1~3年內(nèi)，哪家工廠會(huì)在持續(xù)改進(jìn)、不斷迭代以及創(chuàng)新方面走得更快？我認(rèn)為毫無疑問是有人的工廠。雖然當(dāng)前AI等技術(shù)在不斷發(fā)展，但仍無法取代人類的創(chuàng)新能力。
人會(huì)不斷在現(xiàn)有的高度自動(dòng)化、數(shù)字化的過程中，識(shí)別新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，識(shí)別改善迭代或解決痛點(diǎn)的機(jī)會(huì)。而這一切的背后驅(qū)動(dòng)力仍然是人，我不相信完全無人的黑燈工廠能具有這般驅(qū)動(dòng)力。
侯文皓：黑燈工廠背后仍然有聰明的人。作為復(fù)合性和高技能人才，他們在中控室分析問題根因并解決問題，將低附加值的工作交給機(jī)器和人工智能，自身專注于更高層次的工作。
王海濱：機(jī)臺(tái)設(shè)備始終無法100%避免停機(jī)，人在與機(jī)器的緊密共同作業(yè)時(shí)，會(huì)在開機(jī)與停機(jī)的過程中，隨時(shí)隨地獲得啟發(fā)。相較之下，在中控室進(jìn)行遠(yuǎn)程操控的人便難以相提并論。
現(xiàn)如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)離不開數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型以及各類仿真技術(shù)等手段，為決策者提供了有力支撐。在這些支持下，正確決策的概率得以大幅提升，效率亦有所提高，但說到底，最終的決策者依然是人。
侯文皓：中國的制造人勤勉奮進(jìn)，只爭朝夕，非常聰明且善于創(chuàng)新。您能否送一兩句寄語給這群中國的制造人？
王海濱：實(shí)踐表明，中國的制造人“想干、能干、可以干”，這是我對團(tuán)隊(duì)的希望，也是我對中國制造人的寄語。我也真誠希望，我們能與各行各業(yè)的同仁們共同奔赴中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，推動(dòng)先進(jìn)制造的高質(zhì)量發(fā)展，共同為國家的美好未來貢獻(xiàn)自己的一份力量。
注釋：
【1】來源于經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）
【2】來源于工業(yè)和信息部
訪談嘉賓
王海濱
西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁
西門子大中華區(qū)數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理
采訪人
侯文皓
麥肯錫全球董事合伙人
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